Moderne Employer Relations

Claudia Mast und Alexandra Simtion legen eine aktuelle Bestandsaufnahme der Arbeitgeberkommunikation in Deutschland vor.

 

Lohnt es sich, wenn Unternehmen eigenständige Anstrengungen auf die Kommunikation ihrer Eignung und Attraktivität als Arbeitgeber unternehmen? Genügt es nicht, das allgemeine Unternehmens-Image zu pflegen und zu polieren?

Man muss sich nicht allzu lange in der Praxis und in der Wissenschaft umsehen, um die Antwort auf die erste Frage mit einem eindeutigen Ja und auf die zweite Frage mit einem eindeutigen Nein zu geben. Gründe unterschiedlichen Gehalts sind schnell anzuführen. Der „War of talents“ ist schon lange ausgerufen. Der Fachkräftemangel ist in Deutschland überall greifbar. Viele schauen auf die Ergebnisse so regelmäßiger Umfragen bzw. Wettbewerbe wie „Great Place to work“. Und vielfach hat Aufsehen gefunden, wie das mit Xing verbundene Arbeitgeber-Bewertungs-Portal „Kununu“ offensiv Mitarbeiter der Unternehmen anspricht, um den eigenen Arbeitgeber öffentlich wirksam quasi zu benoten. Die Kommunikationswissenschaften haben das ihre schon lange dazu beigetragen, indem sie die Stakeholder-Perspektive betonen. In den Arbeiten bpsw. von Rolke oder Freeman und manch anderer ist betont worden, welche eigenständigen, aber sehr unterschiedlichen Potentiale die diversen Stakeholder haben (Macht, Interessen, Legitimität) und dass sie kommunikativ unterschiedlich zu adressieren sind, auch durch unterschiedliche Kommunikations-Instrumente und Maßnahmen.

Dennoch war es an der Zeit, um eine wissenschaftlich seriöse, umfassende Bestandsaufnahme für Deutschland vorzulegen. Dies hat nun eine dazu wirklich berufene Forscherin getan. Die Stuttgart Kommunikationswissenschaftlerin Professor Dr. Claudia Mast (Leiterin des Fachgebiets Kommunikationswissenschaft und Publizistik an der Universität Stuttgart Hohenheim) und ihr Team haben eine ganze Reihe von diversen Forschungsprojekten zum Thema gebündelt und in einem 302 Seiten starken Band bei UVK vorgelegt. Mitautorin ist Dr. Alexandra Simtion, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl Mast, promoviert mit einer Arbeit über Stakeholder-Kommunikation.

Bevor die eigenen Forschungsprojekte vorgestellt werden, steigen Mast und Simtion mit einem umfassenden Literaturbericht ein, der die bisherigen wissenschaftlichen Forschungsarbeiten und die international wichtigsten Studien ebenso ausführlich wie pointiert beschreiben. In Summe wird deutlich, dass bislang eher die Marketing-Perspektive dominiert hat. Employer Brand (Arbeitgeber-Marke) hieß daher folglich das vorherrschende Konzept. Und bislang war das Thema auch eine Domäne der Personaler, der HR-Leute, des Personalmarketings. Entsprechend überrepräsentiert waren bislang werbliche Aspekte, (einseitige) Sender-Perspektiven und im Vordergrund des Interesses der Unternehmen stand die Bewerbungs- und Rekrutierungsphase im engeren Sinn.

Dagegen setzt Claudia Mast ihren Begriff und ihr Konzept der „Arbeitgeberkommunikation“. Hier wird viel stärker die Stakeholder-Perspektive betont. Hier geht es um die Kommunikation von Arbeitgeber-Image und Arbeitgeber-Reputation – und dieses in einer viel stärker dialogisch ansetzen Kommunikationspraxis, zu internen Stakeholdern ebenso wie zu externen. Der zwar differenzierte, aber im Ergebnis doch kritische Blick auf die bisherige Forschung deckt die Unschärfe des oft verwendeten Begriffs „Arbeitgeber-Attraktivität“, unter dem viele sehr Unterschiedliches verstehen, ebenso auf wie die mangelnde Abgrenzung zum verwandten Begriff Employer Brand. Mast versteht Arbeitgeberkommunikation oder, was sie synonym verwendet, Employer Relations als eigenständiges Handlungsfeld der Unternehmenskommunikation. Sie sieht es als einen strategischen Prozess, der die Kommunikation der Arbeitgeber-Marke sowie das Beziehungsmanagement zwischen Unternehmen und potentiellen Mitarbeitern enthält – mit den Zielen, Aufmerksamkeit bei den relevanten Gruppen zu wecken, positive Einstellungen zum potentiellen Arbeitgeber zu generieren und ein positives Arbeitgeber-Image zu schaffen. Masts Forschungsinteressen gehen deutlich über die enge Bewerbungsphase hinaus und fokussieren beispielsweise stärker die Frage, aus welchen Quellen die potentiellen Interessenten wann welche Informationen schöpfen.

Das Besondere an den Hohenheimer Forschungs-Ergebnissen ist die Verbindung von Befragungen sowohl auf Seiten der Unternehmen als auch der potentiellen künftigen Arbeitnehmer. Dabei werden unterschiedliche wissenschaftliche Methoden genutzt. Im ersten Projekt (Kapitel 3) wurde qualitativ geforscht. Drei Expertengespräche wurden mit Verantwortlichen wechselnd aus Unternehmenskommunikation, Marketing und Personalabteilung geführt, in großen mittelständischen Unternehmen aus Baden-Württemberg, z.T. Weltmarktführer. Hier ist das Bild noch sehr heterogen. Zwar ist übereinstimmend die große Bedeutung des Themas erkannt, v.a. mit Blick auf den teilweise dramatischen Fachkräftemangel. Aber die Wege der Kommunikation sind sehr unterschiedlich, wirken zum Teil auch noch sehr tastend, experimentell.

Das zweite Forschungsprojekt (Kapitel 4) war quantitativ-repräsentativ und fand im Rahmen der von Mast schon mehrfach angesetzten Top 500-Befragung statt, wo Kommunikationsverantwortliche der umsatzstärksten deutschen Unternehmen von ihr zu verschiedenen Themenfeldern befragt werden. Gefragt wurde in diesem Fall nach Zielen, Stakeholdern, Themen, Argumenten, Maßnahmen, Kanälen, Zuständigkeiten der Employer Relations. Das Bild wird zwar schon feiner, aber es erweist sich gleichfalls, dass die Arbeitgeberkommunikation in der Praxis sehr unterschiedlich angelegt ist. Befragt wurde doppelt, sowohl Verantwortliche in der Unternehmenskommunikation als auch in der Personalabteilung. Weniger befragt wurden Marketing-Verantwortliche, weil diese nur im Ausnahmefall zuständig für Employer Branding bzw. für die Arbeitgeberkommunikation sind. Status quo in Deutschland: zumeist sind es die Personaler, die die Führung in der Kommunikation des Themas haben. Dies führt zu ganz unterschiedlichen operativen Konsequenzen. Beispielsweise bei den Kommunikationsmaßnahmen setzen Verantwortliche in der Unternehmenskommunikation eher auf Messen, auf Events, auf redaktionelle Beiträge, auf eigene Publikationen, HR-Verantwortliche dagegen eher auf eigene Websites und das Schalten von Anzeigen.

Das dritte Projekt (Kapitel 5) wechselt die Perspektive und erforscht die potentielle Nachfrager-Seite nach Informationen. Mittels einer quantitativ-strukturierten Befragung wurden repräsentativ ausgewählte potentielle, zukünftige Mitarbeiter befragt. Dabei wurde nach drei Gruppen unterteilt: Studierende, Azubis und (etwas ältere) abhängig Beschäftigte. Es ist sehr bemerkenswert, wie sehr sich die Nutzung der Informationsquellen unterscheidet. Allerdings zeichnet sich auch ein gemeinsames Vorgehen ab. Der Weg führt in der Regel von einer Online-Recherche schnell zur Website des Unternehmens. Und: Social Media spielen eine weit geringere Rolle als angenommen. Bei den thematischen Interessen dominieren in allen drei Gruppen zwei ganz eindeutig: Betriebsklima und Gehalt, nach Wichtigkeit übrigens bemerkenswerterweise genau in dieser Reihenfolge.  

Besonders innovativ ist die Forschung im vierten Projekt (Kapitel 6). Potentielle Arbeitnehmer sind ja nicht alle gleich gewebt. Deswegen haben Mast und ihr Team eine „Typologie der Berufspersönlichkeiten“ entwickelt. Dabei wird vor allem nach unterschiedlichen Zielen (Geld vs. Selbstverwirklichung) und Haltungen (Mehr Interesse am Wandel vs. mehr Interesse an Stabilität) gefragt. Die vier Typen sind: Sicherheitsorientierte Materialisten, Veränderungsorientierte Materialisten, Sicherheitsorientierte Idealisten und Veränderungsorientierte Idealisten. Die Typologie kann an dieser Stelle nur genannt, nicht entfaltet werden. Kommunikationsstrategen in Unternehmen erhalten hier jedoch hochwertige Anregungen und den Anstoß, sich vielleicht auf einen ganz bestimmten Typus auszurichten, der besonders gut zu den Unternehmenswerten passt und in bestimmten Regionen vielleicht besonders stark präsent ist. Das ist besonders für Mittelständler ein spannender Gedankenansatz, da hier die Arbeitgeberkommunikation ja meistens regional verankert ist, in einem Radius von maximal 50 Kilometern.

Im Kapitel 7 berichten hochkarätige Kommunikationsmanager von Best Practice-Beispielen aus ihren Unternehmen. Sie gehen völlig unterschiedliche Wege und ergreifen unterschiedliche Maßnahmen. Anregend ist das aber allemal, was hier aus der Praxis bekannter Konzerne (Otto, Ebay, Metro, Ing-Diba) berichtet wird. Beeindruckend ist aber auch ein Bericht aus der Mittelstands-Sicht, wenn die Leiterin der Unternehmenskommunikation der ebm-papst Unternehmensgruppe über das Projekt der „Energiescouts“ berichtet. Es hat ja auch eine gewisse bundesweite Aufmerksamkeit erhalten, wie hier über junge Mitarbeiter kommuniziert wird, die Energieeinspar-Potentiale im eigenen Betrieb aufdecken und gleich auch operativ managen.

Im Folgekapitel 8 gibt Claudia Mast drei ihrer Studentinnen und Studenten die Chance, Ergebnisse deren qualitativ herausragender Master-Thesis zu verschiedenen Aspekten des Themas vorzustellen. Das alles liest sich Praxis-befruchtend, wirkt umsetzbar und nachahmbar– und fällt in Innovationspotential und Qualität im Abgleich zu den zuvor berichtenden hochkarätigen Praktikern keineswegs ab.

Im Abschluss-Kapitel ergreifen wieder die Haupt-Autoren Mast und Simtion das Wort, fassen zusammen und liefern Denkanstöße. Im Ergebnis lässt sich durchaus von einer Kluft sprechen, die zwischen der praktizierten Arbeitgeberkommunikation der Unternehmen einerseits und den Erwartungen der Stakeholder andererseits liegt. Das betrifft Inhalte und Themen-Präferenzen ebenso wie die Kommunikations-Kanäle. Zum Teil werden auf Seiten der Unternehmen offenkundig die falschen Themen angesprochen. Es besteht die Gefahr, dass beide Seiten (noch) zu stark aneinander vorbeireden. Es zeigt sich auch, dass eigentlich interessante Ansprechpartner für eine wirksame Arbeitgeberkommunikation noch zu wenig adressiert werden: das persönliche Umfeld potentieller Bewerber (Eltern), aber auch Dozenten und Journalisten werden vernachlässigt. Auch wird das Potential der eigenen Mitarbeiter als Botschafter und Ansprechpartner für extern Nachfragende noch zu oft übersehen. Insgesamt wird noch viel zu wenig auf persönliche Kommunikation gesetzt.

Abgeschlossen wird der Band zunächst durch einen 15-seitigen Anhang. Dort sind verdienstvollerweise in kurzen Steckbriefen die im Literaturbericht behandelten Studien skizziert. Das Verzeichnis der 94 Abbildungen und ein umfassendes Literaturverzeichnis runden die Publikation.

Drei grundsätzliche Konsequenzen drängen sich nach der Lektüre für die Praxis künftiger Arbeitgeberkommunikation auf:

1.      Unternehmen müssen die Themen-Agenda ihrer Arbeitgeber-Kommunikation ändern. Fragen des Betriebsklimas, des Gehalts, der Standortqualität nehmen in ihrer Praxis noch nicht den Raum ein, der von Seiten der Angesprochenen erwartet wird.

2.      Es sollte viel stärker auf direkte und persönliche Ansprache gesetzt werden und dabei – aktiv wie passiv – sollte das Potential der eigenen Mitarbeiter viel stärker aktiviert werden.

3.      Der in der Praxis favorisierte Kanal-Mix ist zu überdenken, denn Social Media und klassische Anzeigen werden offenbar in ihren Reichweiten und in ihrer Überzeugungskraft deutlich überschätzt. Die eigene (Karriere-) Website wird zu recht durch die Unternehmen nach vorn gestellt. Aber sie müsste stärker durch offene Formen des Dialogs ergänzt werden, z. B. durch Foren, in denen Interessenten Fragen an aktive Mitarbeiter stellen könnten. Auch sollte stärker auf individuelle Informations-Pakete für die unterschiedlichen Persönlichkeits-Typen gesetzt werden.

Fazit: die einheitliche Ansprache aller Stakeholder ist von gestern. Diese in der Wissenschaft schon lange als Konsens gelehrte Erkenntnis muss noch viel stärker in der Praxis der Arbeitgeberkommunikation ankommen. Denkbar ist durchaus, dass die Unternehmenskommunikation dabei stärker die Führungsaufgabe übernimmt. Denn beim sichtbar machen von Arbeitgeber-Attraktivität geht es vor allem um das Erzeugen von Image und Reputation im Dialog mit sehr unterschiedlichen Stakeholdern, was ja Kernkompetenz der professionellen Unternehmenskommunikation ist. Zwingend ist diese Führungsrolle allerdings nicht. Entscheidend ist etwas anderes, nämlich eine stärkere Vernetzung und Integration der Employer Relations von Personalern und Kommunikationsmanagern. Und der gemeinsame Schlüssel liegt auf der Hand: das viel stärkere Einnehmen der Stakeholder-Perspektive als bislang praktiziert.

Markus Kiefer

(Kolumne von Markus Kiefer vom 15.2.2018 auf www.markus-kiefer.eu)

Lektüre

Claudia Mast/Alexandra Simtion, Employer Relations. Arbeitgeberkommunikation – neues Handlungsfeld für Unternehmen, UVK, Konstanz und Stuttgart 2016