Prinzipien einer modernen Mitarbeiterkommunikation

Moderne Mitarbeiterkommunikation, als Kernelement einer überzeugenden Unternehmenskultur, ist dialogisch angelegt.

Gehen wir Deutschen eigentlich gern zur Arbeit? Fühlen wir uns am Arbeitsplatz wohl? Erzählen wir zu Hause und im Freundeskreis gern darüber, was wir im Betrieb und während der Arbeitszeit erleben? Arbeiten wir mit den meisten Kolleginnen und Kollegen in guter Atmosphäre und gleichermaßen produktiv wie innovativ zusammen? Ist der Austausch in unseren Teams gleichermaßen kooperativ wie zielführend? Haben wir Vorgesetzte, denen wir vertrauen – und denen wir uns auch im Gespräch anvertrauen können, auch über schwierige Belange, den Arbeitsplatz betreffende oder gar persönliche?

Wenn ja, dann müsste eigentlich eine sehr hohe Identifikation mit dem Arbeitgeber dabei herauskommen. Glaubt man aber den diversen Umfragen zu diesem Thema, dann ist das genaue Gegenteil der Fall. Gallup, weltweit eines der größten und renommiertesten Meinungsforschungsinstitute der Welt, hat einen Wert veröffentlicht, demzufolge kaum glaubliche 87 Prozent der Belegschaften weltweit ihren Firmen mehr oder weniger n i c h t innerlich verbunden sind. Diese Werte mögen für Deutschland in dieser krassen Tendenz vielleicht nicht gelten. Aber es gibt auch Umfragen hierzulande, die deutlich zeigen, dass sich viele Mitarbeiter ihren Betrieben nur lose verbunden fühlen, nicht wenige gar im Zustand der inneren Kündigung unterwegs sind.

Es gibt also Gründe genug, sich dem Thema der Unternehmenskultur zu widmen. Ein schwer fassbarer Begriff, bei dem es aber im Kern darum geht, die Haltungen, Werte, Normen und natürlich auch Verhaltensweisen eines Unternehmens zu beschreiben. Zum Kernbestand einer guten Unternehmenskultur gehört natürlich die Kommunikationskultur. Zunächst heisst das natürlich: Wie spricht das Unternehmen mit seinen Stakeholdern insgesamt? Und mit Blick nach innen, auf den Stakeholder „Mitarbeiter“: Wie werden Gespräche im Unternehmen geführt, zwischen den Angehörigen des Betriebs und dann vor allem zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern? Auch: Vom Eigentümer und Gesellschafter zu den Mitarbeitern?

Die fachwissenschaftliche Debatte zu diesem Thema wird in verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen geführt, in der Psychologie, in den Medien- und Kommunikationswissenschaften, auch in der Betriebswirtschaftslehre, in den Management-Wissenschaften. Es ergibt sich hier seit einiger Zeit ein interdisziplinärer Konsens dahingehend, dass sich die Elemente des Gesprächs im Unternehmen verschoben haben – in Richtung eines mehr dialogischen Kommunikations-Modells.

Wo Führungskräfte früher eher von oben nach unten kommunizierten, eher formell und mit Autorität, mit Kontrolle über die Kommunikation, da waren die Mitarbeiter mehr auf die Rolle von passiven Informationsempfängern beschränkt. Heute dagegen verlangen modernere und mehr zeitgemäße Kommunikationsmodelle den Führungskräften anderes ab: mehr Gespräch mit den Mitarbeitern statt Gespräch zu ihnen, mehr Zuhören, mehr Einsatz der persönlichen Kommunikation, ausführliche Erläuterungen von Strategie und Konzeption, mehr Aufnehmen von Fragen, Sorgen und Zweifeln, Förderung der aktiven kommunikativen Interaktion zwischen Mitarbeiter und Führungskraft.

Das ist, zugegeben, ein grob vereinfachtes Schema, aber es ist ein eindeutiger wissenschaftlicher Konsens. Ein klarer Paradigmenwechsel. Er gilt auch dann, wenn man konzediert, dass es natürlich auch heute noch viele Situationen gibt, in welchen konsequentes Vorneweg-Gehen von Vorgesetzten mit klaren, konsistenten Botschaften erwartet wird, beispielsweise in Risiko- oder Krisensituationen.

Das Verstehen dieser veränderten innerbetrieblichen Kommunikation ist auch deswegen so wichtig, wenn man auf die nachrückenden Belegschaften schaut, die den Generationen der Millennials, der Generation Y und Z entstammen. Was immer diese Generations-Typen in Nuancen auch unterscheidet, gemeinsam haben sie ein verändertes Verständnis von Work-Life-Balance, klare Erwartungshaltungen an Kooperation und Austausch, kein so ausgeprägtes Wettbewerbs- und Konkurrenz-Denken wie frühere Generationen. Sie warten nicht auf autoritäres Führen Top down. Sie setzen vielmehr auf Dialog und ausführliche Begründungen ihrer Gesellschafter, Manager und Vorgesetzten. Eine solche Form von Kommunikation musst weit über das allgemeine regelmäßige Informieren hinausführen.

Aus diesen allgemeinen Überlegungen lassen sich ein paar eindeutige Grundsätze für die moderne Mitarbeiterkommunikation ableiten.  

1.    Mitarbeiterkommunikation heute setzt – auch im Zeitalter der Digitalisierung – stark auf persönliche Kommunikation.

2.    Sie ist keine Einbahnstraße, sondern dialogisch ausgerichtet – und sie ist so angelegt, dass sie stark auf das Einbeziehen von Feedback setzt.

3.    Sie gibt Orientierung: was ändert sich, was bleibt – und was sind die Gründe und Hintergründe dafür?

4.    Sie erklärt aktiv und frühzeitig – als eher zu spät verteidigend und defensiv auf Gerüchte u.a. zu reagieren.

5.    Moderne Mitarbeiterkommunikation hält regelmäßig auf dem Laufenden, fachwissenschaftlich gesprochen, sie setzt auf Prozess- statt Ergebniskommunikation.

Markus Kiefer

(Kolumne von Markus Kiefer v. 1. September 2017 auf www.markus-kiefer.eu)